nav-left cat-right
cat-right

Шесть путей к цели

Шесть путей к цели

2004 Дэниел Гоулман, автор термина «эмоциональный интеллект», в своей статье, которая сразу же после публикации попала в рубрику «Классика HBR», утверждает: самые опытные и талантливые руководители интуитивно чувствуют, что в зависимости от ситуации людьми управлять нужно по-разному. Они мастерски умеют это делать и потому добиваются замечательных результатов. Не всем даны такие способности, но можно научиться хотя бы отчасти действовать гибко. Игра стоит свеч, утверждает автор. Самые талантливые руководители обладают целым арсеналом стилей управления, каждый из которых используют в нужный момент. Освоить это мастерство нелегко, но приложить усилия стоит: многообразие стилей улучшает работу организации.

СПРОСИТЕ БИЗНЕСМЕНОВ: что делают толковые руководители? Вы получите множество ответов: они определяют стратегию, заставляют людей работать, создают корпоративную культуру… А затем измените вопрос: что должны делать руководители? Если ваши собеседники люди опытные, то наверняка они ответят одинаково: добиваться результатов.
Но как заставить подчиненных работать на пределе сил? Эту проблему люди решают веками, а в последнее время даже появилась целая отрасль экономики: буквально тысячи «экспертов по лидерству» только тем и занимаются, что тестируют и обучают топ-менеджеров, и все ради того, чтобы, по их словам, бизнесмены могли претворять в жизнь самые смелые финансовые, стратегические и организационные планы, а лучше — и то, и другое, и третье.Тем не менее многим руководителям и организациям так и не удается разгадать тайну эффективного лидерства. Отчасти это объясняется тем, что до недавнего времени практически не было ни одного количественного исследования, которое установило бы связь между тем или иным типом поведения руководителя и положительными результатами. Все советы экспертов по лидерству основаны на предположениях, опыте и чутье. Иногда эти советы оказываются дельными, иногда нет.

Исследование консалтинговой компании Hay/McBer отчасти приподняло завесу тайны. Работая с базой данных, охватывавшей более 20 000 топ-менеджеров из разных стран, сотрудники Hay/McBer по принципу случайной выборки отобрали для анализа 3871 человека и, изучая их поведение, выявили шесть стилей управления — каждый определяется некоторыми особенностями эмоционального интеллекта. Мы также обнаружили, что стиль управления руководителя прямо воздействует на климат в компании, подразделении или рабочей группе, что, в свою очередь, сказывается на финансовых показателях. Но, пожалуй, самый важный вывод исследования таков: лидеры, которые добиваются лучших результатов, одинаково хорошо владеют несколькими стилями и применяют их попеременно, как того требуют обстоятельства. Образно говоря, стиль — что-то вроде клюшки в сумке игрока в гольф: профессионал интуитивно оценивает расстояние до лунки, быстро вынимает из сумки нужную клюшку и элегантно бьет по мячу. Примерно так же действуют и выдающиеся руководители.

Что представляют собой упомянутые шесть стилей управления? Думаю, в них нет ничего нового для людей с большим трудовым стажем. Названия и описание стилей наверняка вызовут определенные ассоциации и у руководителей, и у подчиненных, и у всех, кто относится сразу к обеим категориям, а таких большинство. Лидеры-диктаторы, действующие в принуждающем стиле, требуют от подчиненных беспрекословного повиновения. Авторитетные лидеры мобилизуют людей на достижение цели. Сторонники отеческого стиля выстраивают эмоциональные связи между сотрудниками, создают в коллективе атмосферу мира и согласия, «демократы» вовлекают всех в работу и добиваются единства во взглядах. Лидеры, предпочитающие эталонный стиль, ждут от подчиненных отличной работы и целеустремленности. Лидеры-наставники готовят подопечных к будущим свершениям. Переберите в уме своих коллег — скорее всего среди них есть представители этих категорий. Да и вы сами, вероятно, тоже используете по крайней мере один из перечисленных стилей.

Исследование Hay/McBer отличается от многих других еще и тем, что его выводы годятся в качестве практических рекомендаций. Во-первых, мы подробно проанализировали воздействие каждого стиля на результаты работы компаний. Во-вторых, четко определили, в каких случаях руководителю следует переходить с одного стиля на другой, и показали, что умение переключаться очень важно для управленцев. Новым также можно считать вывод о том, что каждый стиль управления обусловлен вполне определенными особенностями эмоционального интеллекта.

Стиль управления и климат в организации

С тех пор как ученые впервые установили связь между эмоциональным интеллектом и результатами бизнеса, прошло уже больше десяти лет. Дэвид Макклелланд, выдающийся психолог из Гарвардского университета, обнаружил, что руководители, набравшие «критическую массу» во всех составляющих эмоционального интеллекта, по результативности опережают своих менее талантливых в этом отношении коллег. В частности, анализируя карьеру руководителей подразделений глобальной корпорации, производящей напитки и продукты питания, он увидел, что 87% топ-менеджеров, у которых были высоко развиты все составляющие эмоционального интеллекта, занимали верхнюю треть в списке управленцев, ежегодно получавших самые большие премии за достижения в бизнесе. Кроме того, возглавляемые ими подразделения перевыполняли планы роста годовых доходов в среднем на 15—20%. В то же время руководители с низким уровнем эмоционального интеллекта редко вознаграждались за хорошие результаты, а их подразделения недовыполняли план по доходам в среднем на 20%.

Целью исследования Hay/McBer было уточнить характер связи между лидерским стилем и эмоциональным интеллектом, а также в целом между эмоциональным климатом организации и ее финансовыми результатами. Анализируя работу руководителей, мы обращали пристальное внимание на особенности поведения руководителей и его влияние на климат в коллективе. Нас интересовало, как каждый лидер мотивирует подчиненных, как управляет реорганизацией, как ведет себя в условиях кризиса и т.п. На более поздней стадии исследования мы определили, от каких особенностей эмоционального интеллекта зависит каждый из шести стилей руководства. Например, умеет ли руководитель держать себя в руках, общаться, сопереживать?

Мы изучали, какой климат создает вокруг себя каждый руководитель. Впервые термин «климат» предложили Джордж Литвин и Ричард Стрингер, затем его уточнил Дэвид Макклелланд. Под «климатом» подразумевается сочетание шести ключевых факторов, определяющих состояние рабочей среды в организации. Эти факторы: гибкость (от нее зависит, насколько свободно себя чувствуют сотрудники-новаторы); ответственность сотрудников по отношению к организации; уровень внутрикорпоративных стандартов; ощущение людей, что их работа справедливо оценивается и вознаграждается; ясное понимание сотрудниками стоящих перед компанией задач и ее ценностей; преданность общим целям организации.

Мы выяснили, что воздействие шести стилей лидерства на каждую составляющую климата можно измерить (см. врезку «Под микроскопом: стили управления и климат в организации»). Далее мы проанализировали воздействие климата на финансовые показатели — рентабельность продаж, рост доходов, общую прибыльность и т. д. — и обнаружили четкую взаимосвязь между ними. Самые хорошие финансовые результаты были у руководителей, стиль которых благотворно сказывался на климате в организации. Конечно, не только климат воздействует на эффективность, огромное значение имеют также экономические условия, динамика конкурентной среды и т. д. Тем не менее примерно на треть финансовые результаты зависят именно от климата. Понятно, что игнорировать столь существенный фактор нельзя.

Стили управления

Из шести стилей только четыре положительно сказываются на климате компании и ее финансовых показателях. Рассмотрим каждый стиль подробнее (см. также врезку «Шесть стилей управления: общее представление»).

Принуждающий, или диктаторский стиль. Компьютерная компания переживала кризис: продажи и прибыли сокращались, акции дешевели, а инвесторы были вне себя от негодования. Совет директоров нанял нового гендиректора, считавшегося виртуозом реорганизации. Он с ходу начал сокращать рабочие места, распродавать проблемные подразделения и принимать прочие жесткие меры, необходимость которых, вообще говоря, назревала годами. Компания была спасена — по крайней мере на время.

Однако с приходом нового главы в компании установился террор. Гендиректор унижал подчиненных, бурно проявлял недовольство при малейших их промахах. Состав высшего руководства компании быстро редел: кого-то из топ-менеджеров увольнял гендиректор, кто-то уходил сам. Прямые подчиненные, боясь плохими новостями навлечь на себя гнев начальника, вскоре просто перестали делиться с ним информацией. Моральное состояние людей было ужасным. В результате после кратковременного улучшения бизнес-показателей дела снова пошли плохо. Через некоторое время совет директоров уволил гендиректора.

Легко понять, почему диктаторский стиль чаще всего оказывается самым неэффективным — достаточно посмотреть, как он воздействует на общий климат. Больше всего от него страдает гибкость. Агрессивно навязывая свои решения подчиненным, руководитель губит все новое на корню. Подчиненные, видя, что их не уважают, не предлагают свои идеи начальству. У людей пропадает чувство ответственности. Когда им не дают действовать по собственной инициативе, они перестают воспринимать работу как свое личное дело.

Диктаторский стиль губительно влияет и на систему поощрения. Для большинства профессионалов деньги — не единственный мотивирующий фактор, не менее важны для них удовлетворение и гордость за хорошо сделанную работу. Диктаторский стиль ущемляет эти чувства. И наконец, руководитель лишается своего самого эффективного инструмента управления — он больше не может мотивировать подчиненных, создавая у них ощущение причастности к общим достижениям компании. Работа становится для людей чем-то чужим и далеким («да мне-то какое до этого дело!»), их перестает задевать происходящее в компании, и им больше не интересна ее судьба.

Но сказанное не означает, что принуждающий стиль вообще никогда не следует применять — иногда он весьма уместен. Вот что случилось, например, в одной компании, производящей продовольственные товары. Компания несла убытки, и перед новым президентом поставили задачу провести ее реорганизацию. Начал он неожиданно: прежде всего закрыл старый зал для совещаний. Это помпезное помещение с длинным мраморным столом символизировало, по его мнению, традиционно-формальный подход, парализующий деятельность компании. Заседания он стал проводить в более скромной комнате. Это был недвусмысленный сигнал: нужно жить по-новому. Сотрудники правильно поняли его, и культура компании быстро преобразилась.

И все же диктаторский стиль нужно применять очень осторожно и лишь в исключительных случаях, например при масштабной реорганизации бизнеса или угрозе враждебного поглощения. Действуя в принуждающем стиле, руководитель может сломать неэффективные шаблоны ведения бизнеса и заставить людей работать иначе. Этот стиль уместен, скажем, при чрезвычайных положениях — землетрясении или пожаре. Кроме того, принуждение стоит иногда применять в отношении трудных подчиненных, когда от других методов нет толку. Но если руководитель полагается только на принуждающий стиль или по инерции продолжает применять его, когда опасность уже миновала, это самым разрушительным образом влияет на моральный дух и чувства людей.

Авторитетный стиль. Том занимал должность вице-президента по маркетингу в компании, владевшей сетью пиццерий. Компания переживала трудные времена, но высшее руководство не знало, как выбраться из кризиса. Каждый понедельник топ-менеджеры собирались на совещание, обсуждали последние данные о продажах, но положение не улучшалось. Том понимал, что нужно действовать иначе. «Мы только и говорили о том, почему продажи на прошлой неделе снова упали, — вспоминает он. — Мы все время смотрели назад, а не вперед».

В какой-то момент Том решил обсудить с сотрудниками вопросы стратегического развития вне офиса: в неформальной обстановке, надеялся он, люди будут чувствовать себя более раскованно и, может быть, выскажут интересные, свежие идеи. Однако разговор пошел по привычному руслу: нужно увеличивать акционерную стоимость компании, повышать рентабельность активов и т. п. Том понимал, что этим не вдохновить менеджеров ресторанов на то, чтобы они начали работать по-новому или хотя бы лучше, чем прежде. Прервав монотонные рассуждения, он обратился к коллегам с проникновенным призывом: «Давайте посмотрим на свою работу глазами потребителей! Они ведь хотят одного — чтобы им бы- ло удобно. Финансовые показатели, конечно, важны, но ведь наша главная цель — делать вкусную пиццу и хорошо обслуживать клиентов. Из этого и давайте исходить».

Заразительный энтузиазм Тома, его умение убеждать и формулировать цели — это и есть характерные признаки авторитетного стиля — сделали его бесспорным лидером компании, а идея максимального удобства для клиентов легла в основу обновленной концепции компании. Но это было только начало. Том позаботился, чтобы концепция стала неотъемлемой частью стратегического планирования компании, была сформулирована понятным для всех менеджеров языком, они почувствовали бы свою ключевую роль в успехе компании и начали самостоятельно думать, как им работать.

Перемены не заставили себя ждать. Уже через несколько недель многие рестораны сети наладили быструю доставку пиццы. Более того, менеджеры стали находить дополнительные возможности для торговли. Они открывали киоски на оживленных улицах и остановках общественного транспорта, организовывали работу передвижных лотков в вестибюлях гостиниц и аэропортах.

Успех Тома не был случайным. Судя по результатам нашего исследования, авторитетный стиль — один из самых эффективных, поскольку положительно сказывается на всех составляющих организационного климата. В первую очередь это относится к ясному пониманию стоящих перед компанией задач и ее ценностей. Авторитетный лидер хорошо видит перспективы, он мотивирует людей, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого. Люди особенно преданны целям и стратегии организации, именно когда ее возглавляет авторитетный руководитель. Формулируя задачи, связанные с общей стратегической целью, он задает соответствующие стандарты. Когда он оценивает работу подчиненных (неважно, отрицательно или положительно), его интересует лишь одно — насколько она способствует приближению к общей цели. Каждый член коллектива понимает, какая работа считается хорошей и за что он может получить вознаграждение. Столь же положительно авторитарный стиль воздействует на гибкость. Лидер определяет конечную цель и, как правило, предоставляет подчиненным свободу в выборе средств для ее достижения и проявлении инициативы.

В силу этих особенностей авторитетный стиль хорош почти всегда, но особенно — в периоды неустойчивости. Руководитель, управляющий в этом стиле, способен выработать новый курс и повести за собой команду.

Тем не менее иногда авторитетный стиль оказывается неподходящим. Скажем, вряд ли он годится для управления командой специалистов, превосходящих начальника в квалификации. Профессионалы скорее всего будут считать его напыщенным дураком. Кроме того, если руководитель, использующий авторитетный стиль, начинает действовать чересчур авторитарно, он рискует загубить атмосферу равноправия, свойственную такой команде. Но как бы то ни было, мы советуем руководителям почаще доставать из сумки клюшку с надписью «Авторитет»: победы с одного удара не гарантируем, но шансов выиграть партию станет больше.

Отеческий стиль. Руководитель-диктатор требует («делай, как я сказал»), авторитетный — призывает («иди за мной»), а сторонник отеческого стиля утверждает: «Главное — люди». Для такого лидера чувства людей выше корпоративных задач и целей, поэтому он старается сделать так, чтобы сотрудники были счастливы, а в коллективе царила гармония. Приверженец отеческого стиля устанавливает тесные отношения с подчиненными и в награду получает их искреннюю, глубокую преданность. Этот стиль управления исключительно благотворно сказывается на взаимодействии сотрудников. Когда люди хорошо относятся друг к другу, они охотно общаются, делятся друг с другом идеями и вдохновением. Отеческий стиль также способствует развитию гибкости: в атмосфере взаимного доверия инновация становится привычным делом — людям легче решиться на рискованную инициативу. К тому же лидер, управляющий в отеческом стиле, действует подобно мудрому главе семейства, который по мере взросления детей изменяет правила жизни всего дома: он не навязывает подчиненным жесткие правила достижения поставленных целей, а предоставляет им право самим решать, как выполнить работу.

Лидер-«отец» щедро раздает похвалы за хорошую работу. Это редкое качество: обычно люди узнают, как руководитель оценивает их работу, только во время ежегодной аттестации, кроме, конечно, тех случаев, когда они совершают ошибку. Поэтому добрыми словами руководитель-«отец» мотивирует сотрудников, ведь похвала — очень мощный инструмент влияния. И наконец, руководители этого типа умеют вызвать у людей чувство сопричастности. Такой лидер может, скажем, пригласить подчиненного в ресторан, чтобы с глазу на глаз обсудить рабочие проблемы. Если коллектив в чем-то добивается успеха, он обязательно принесет торт, чтобы отметить это. Словом, он прирожденный мастер выстраивания отношений между людьми.

Классический пример лидера-«отца» — Джо Торре, тренер нью-йоркской бейсбольной команды «Янки». Во время чемпионата США 1999 года команда с огромным трудом пробивалась к высшей ступеньке пьедестала, и все это время Торре внимательно следил за эмоциональным состоянием игроков. Двое членов команды в тот год пережили семейные трагедии, и Торре с большим тактом морально поддерживал их, всячески показывая, что уважает их за мужество. Когда у игроков возникали трения с владельцами клуба, тренер считал своим долгом особо отметить их заслуги в завоевании чемпионского титула — он всегда говорил, как высоко ценит всех членов команды. Сам Торре тоже делился с командой своими проблемами, что также способствовало укреплению взаимного доверия.

Отеческий стиль — универсальный инструмент, но особенно он эффективен, когда необходимо восстановить в коллективе гармоничные отношения и доверие, укрепить моральный дух, наладить взаимодействие. В ходе нашего исследовании мы изучали такой случай. Компанию возглавлял человек, который постоянно приписывал себе заслуги подчиненных и любил сталкивал всех лбами. В конце концов его уволили, но отношения в команде были изрядно испорчены взаимным недоверием. Новый руководитель, честный и искренний, несколько месяцев терпеливо восстанавливал разорванные связи. В конце концов он добился успеха.

Хотя у отеческого стиля немало достоинств, его не следует использовать в «чистом виде». Его слабое место — упор на поощрение. Руководитель часто не замечает недостатки. Когда это происходит раз за разом, сотрудники начинают считать посредственные результаты вполне допустимыми. А поскольку лидеры-«отцы» редко сами предлагают действенные способы повышения эффективности, подчиненным приходится искать их самостоятельно. Когда людям нужны четкие указания, как преодолеть серьезные проблемы, лидер, использующий только отеческий стиль, скорее всего таких указаний не даст. Фактически этот стиль, если его применять без соблюдения меры, может сильно навредить организации. Поэтому многие выдающиеся руководители (включая Торре) перемежают его с авторитетным стилем. Авторитетный лидер определяет стратегическую перспективу, устанавливает стандарты и показывает сотрудникам, каким образом их работа способствует достижению общей цели. Если он время от времени переходит на отеческий стиль, проявляя дружескую заботу о подчиненных, такое сочетание дает прекрасный эффект.

Демократичный стиль. Сестра Мери руководит системой католического образования в крупном американском городе. Единственная частная школа в одном бедном квартале несколько лет подряд несла убытки, и епархия решила ее закрыть. Получив распоряжение, сестра Мери созвала на совещание всех сотрудников и объяснила им сложившееся финансовое положение: в такие подробности их посвящали впервые. Сестра Мери попросила собравшихся поделиться своими соображениями относительно возможных путей выхода из кризиса. В основном она просто слушала выступавших.

Сестра Мери провела еще несколько таких собраний, не раз она встречалась с родителями учеников и представителями местной общины. Обсуждения продолжались около двух месяцев, и в итоге все пришли к единодушному выводу: школу придется закрыть, а учеников перевести в другие учебные заведения. Окончательное решение по сути ничем не отличалось от первоначального, но сестра Мэри позволила людям выработать его коллективно и потому предотвратила социальную напряженность и протесты, неизбежные в случае принятия односторонних мер.

Иначе закончилась история другой католической школы, также закрытой из-за финансовых проблем. Руководивший ею священник просто выполнил распоряжение своего начальства. Результат был плачевным: родители обратились в суд, общественность устраивала на улицах пикеты, местные газеты жестко критиковали принятое решение. Разбирательства и тяжбы длились целый год, но школу все-таки в конце концов закрыли.

Поведение сестры Мэри — образец демократичного стиля управления. Приверженец этого стиля не жалеет времени, пытаясь узнать мнение сотрудников, и таким образом добивается их доверия и уважения. В результате люди начинают работать с большей отдачей. Общение с подчиненными позволяет демократичному лидеру лучше понять, что нужно делать для поддержания морального духа. Кроме того, сотрудники «демократической» организации, обладающие правом голоса при обсуждении корпоративных целей и стандартов, гораздо четче осознают, какие цели реально осуществимы, а какие нет.

Правда, у демократичного стиля есть недостатки, и этим объясняется, почему его влияние на климат в организации часто бывает не очень заметным. Самое неприятное его последствие — бесконечные собрания. На них раз за разом обсуждаются одни и те же идеи, но к единому мнению их участники не приходят, а кончается все назначением очередного собрания. Многие руководители используют этот стиль, когда им необходимо принять важнейшие решения: они надеются, что благодаря долгим дебатам в конце концов поймут что делать. Но подчиненные в таких случаях часто пребывают в растерянности, у них появляется ощущение, что их организацией никто не управляет. Иногда даже обостряются конфликты.

В каких же ситуациях демократичный стиль дает наилучший эффект? Когда руководитель не знает, какой выбрать путь, и ему нужны советы сотрудников. Впрочем, даже если лидер сам четко видит цель и знает, как к ней идти, он может добиться того, что подчиненные будут предлагать новые способы ее достижения.

Демократичный стиль не годится для организаций, сотрудники которых недостаточно квалифицированы или информированы и не могут давать дельные советы. И вряд ли нужно объяснять, что этот стиль абсолютно неприменим в период кризиса. Вот пример из жизни. Одна компьютерная компания долгое время не могла приспособиться к стремительным изменениям рынка, и ее гендиректор пытался найти выход из тупика с помощью консенсуса. Конкуренты быстро расширяли свою долю рынка, у клиентов появлялись новые потребности, а лидер продолжал создавать комитеты для анализа ситуации. Когда в отрасли появилась новая революционная технология, гендиректор оказался не готовым к этому. Совету директоров пришлось сместить его с поста, не дожидаясь очередного совещания. Новый директор временами управлял компанией в демократичном и отеческом стилях, но главным образом полагался на авторитетный стиль, особенно в первые месяцы.

Эталонный стиль. Этот стиль, как и диктаторский, нужно применять выборочно, что было для нас неожиданно. Ведь его основные черты сами по себе выглядят весьма достойно. Руководитель устанавливает для организации высокие стандарты работы и личным примером показывает, как им соответствовать. Он одержим идеей усовершенствования и ускорения работы. Он мгновенно выявляет плохих работников и либо добивается от них лучших результатов, либо находит им замену. Казалось бы, такой подход должен гарантировать успех, но это не так.

Увы, эталонный стиль пагубно влияет на климат в организации. Требования, предъявляемые поборниками этого стиля, оказываются непомерными для большинства сотрудников. Возможно, руководитель ясно представляет себе цели и направления работы, но он не может четко изложить их подчиненным. Ему кажется, что сотрудники сами должны знать, что им делать, а раз не знают, то нужно найти на их место кого-нибудь поумнее. В таком климате сотрудники, вместо того чтобы как можно лучше делать свое дело, стараются предугадать желания начальника и тратят на это все свои силы. К тому же они чувствуют, что руководитель просто не доверяет им и не хочет, чтобы они работали самостоятельно и проявляли инициативу. Ни о какой гибкости речь уже не идет, как и о чувстве ответственности: люди занимаются конкретными задачами, работа становится рутинной и скучной.

Что касается системы вознаграждения, то «эталонный» лидер либо никак не отзывается о работе подчиненных, либо критикует их. Когда он уходит из компании, команда оказывается беспомощной: сотрудники привыкли, что ими постоянно руководит «эксперт» и все их действия подчиняются строгим правилам. Наконец, у подчиненных такого начальника нет ощущения причастности к общему делу: люди не знают, как их работа сказывается на общих результатах компании.

Типичным руководителем эталонного стиля можно назвать Сэма, главу научно-исследовательского подразделения крупной фармацевтической компании. Сэм, первоклассный биохимик, считался одной из самых ярких звезд в своей области и быстро сделал карьеру. Именно к нему обращались за помощью при возникновении сложных проблем. Вскоре после прихода Сэма в компанию ему поручили возглавить проект по разработке нового продукта. Он должен был показать пример виртуозной работы в условиях очень ограниченного времени. Проектная команда состояла из столь же компетентных и мотивированных специалистов, как и сам Сэм, и задача была решена в рекордный срок.

Затем Сэма повысили в должности — он стал отвечать за исследования и разработки всего подразделения. Его новые обязанности были гораздо обширнее: ему предстояло формулировать стратегические цели, координировать проекты, делегировать ответственность подчиненным и способствовать их продвижению. И с этими обязанностями Сэм не справился. Он не доверял подчиненным, считал, что они уступают ему в квалификации и постепенно превратился в «микроменеджера». Сэм погряз в мелочах и то и дело принимался выполнять за подчиненных их работу, если ему казалось, что они не справляются. Вместо того чтобы помогать людям советом, руководящими указаниями и ресурсами, он старался все делать сам, из-за чего нередко ему приходилось работать ночами и в выходные. В конце концов начальник Сэма предложил ему вернуться на прежнюю должность, что тот и сделал к всеобщей радости.

Несмотря на горький опыт Сэма, применение эталонного стиля далеко не всегда приводит к столь неприятным результатам. Он может оказаться полезным, если под началом лидера работают высококвалифицированные и мотивированные специалисты, которым не нужен постоянный контроль со стороны начальства (это характерно, в частности, для многих исследовательских коллективов и юридических контор). В такой ситуации эталонный стиль выполняет свою главную роль — способствует быстрому решению поставленной задачи. Однако, как и во всех других случаях, не следует применять только этот стиль.

Наставнический стиль. Продажи продукта одного из подразделений глобальной компьютерной компании резко сократились. Лоуренс, президент, отвечавший за производство, решил расформировать злополучный департамент, а сотрудников и все разрабатываемые ими продукты распределить по другим подразделениям. Узнав об этом, Джеймс, глава убыточного подразделения, нарушая субординацию и без ведома Лоуренса, своего непосредственного начальника, обратился напрямую к генеральному директору компании.

Что же сделал Лоуренс? Он не стал наказывать Джеймса, а наоборот, пригласил к себе и поговорил с ним не только о причинах закрытия подразделения, но и о будущем самого Джеймса. Лоуренс объяснил, что переход в другой отдел пойдет Джеймсу только на пользу — на новом месте тот приобретет новые навыки, наберется опыта как руководитель и больше узнает о бизнесе компании.

Лоуренс действовал не как начальник, а как советник или наставник. Он внимательно выслушал жалобы и пожелания Джеймса. Затем сказал, что, по его мнению, в карьере Джеймса наметился застой, а на новом месте он сможет проявить себя и многого добиться. Далее беседа перетекла в практическое русло. Джеймс записался на прием к гендиректору, но встреча еще не состоялась. Зная об этом и о том, что директор поддерживает закрытие подразделения, Лоуренс тем не менее проинструктировал Джеймса по поводу предстоящей беседы, помог ему внятно сформулировать свою позицию и посоветовал говорить только о судьбе подразделения. «Если он почувствует, что для вас главное — собственное положение, то тут же укажет вам на дверь. Поэтому заранее сформулируйте свои мысли на бумаге — гендиректору это понравится».

Почему Лоуренс помогал подчиненному, а не обрушился на него с суровой критикой? «Джеймс — хороший человек, талантливый, перспективный, — сказал он. — Мне не хотелось, чтобы из-за этого случая его карьера пошла под откос. Наоборот, хотелось, чтобы он остался в компании, профессионально развивался и процветал. То, что он провалил одно дело, еще не значит, что его надо выгнать».

На примере поведения Лоуренса хорошо видны особенности наставнического стиля. Руководитель-наставник помогает подчиненным увидеть свои самые сильные и слабые стороны и строить карьеру, учитывая их. Он призывает сотрудников ставить перед собой долгосрочные профессиональные цели и помогает им выработать план их достижения — даже заключают с подчиненными соглашения о разграничении ролей при реализации этих планов. Естественно, он не скупится на всевозможные консультации и отзывы, охотно делегирует полномочия, дает людям трудные и ответственные задания, даже если понимает, что быстро они не будут выполнены. Иными словами, руководители-наставники готовы мириться с сиюминутными трудностями и неудачами ради долгосрочного успеха.

Наше исследование показало, что наставнический стиль встречается крайне редко. По словам многих руководителей, в нынешних условиях жесткой конкуренции у них просто нет времени на неспешную и кропотливую работу по обучению и развитию сотрудников. Но на самом деле важно провести хотя бы одну обстоятельную беседу с человеком, после этого наставническая работа почти не отнимает у руководителя времени. Лидеры, которые не хотят применять этот стиль, отказываются от очень мощного инструмента влияния на климат и производительность организации.

Хотя многие считают, что наставничество, нацеленное на развитие способностей работников, противоречит идее быстрейшего решения сиюминутных задач, тем не менее этот стиль способствует повышению производительности даже в краткосрочной перспективе. Дело в том, что руководители-наставники поддерживают постоянный диалог с сотрудниками и потому положительно воздействуют на климат в организации. Когда подчиненные знают, что начальник доброжелательно наблюдает за их работой, готов в любой момент помочь и дать совет, они не боятся экспериментировать, а это делает коллектив более гибким. Благодаря диалогу люди всегда знают, чего от них ждут и как их работа связана с общекорпоративной стратегией. У них усиливается чувство ответственности, они ясно понимают стоящие перед компанией задачи и разделяют ее ценности. Укрепляется и преданность общим целям организации, поскольку начальник показывает подчиненным, что верит в них, готов помогать и взамен ждет полной отдачи. И очень часто люди делают все возможное, чтобы оправдать его ожидания.

Наставнический стиль очень часто оказывается эффективным, но особенно благотворно его влияние в коллективах, сотрудники которых знают свои слабые стороны и хотели бы лучше работать или продвинуться вперед, развивая новые способности. То есть лучше всего так управлять людьми, которым нравится, когда их опекают.

К сожалению, этот стиль не так хорош, если сотрудники по тем или иным причинам не желают учиться и сопротивляются всему новому. Разумеется, наставнический стиль не годится, если руководителю не хватает квалификации и опыта, чтобы помогать подчиненным. У многих начальников нет способностей, необходимых для плодотворного наставничества. Например, конструктивно обсуждать с сотрудником его работу и мотивировать его, а не вселять страх или апатию. В некоторых компаниях оценили перспективность наставнического стиля и пытаются привить его у себя. Кое-где значительная часть годовой премии руководителя определяется его успехами в повышении квалификации подчиненных. Впрочем, полностью потенциал наставнического стиля используется пока редко. Надо надеяться, что в будущем ситуация изменится: на первый взгляд этот стиль не сулит быстрых и явных результатов, тем не менее жизнь подтверждает его влияние на прибыль.

Овладейте несколькими стилями

Чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше — это показывают многие исследования, в том числе наше. Самый благоприятный климат и самые высокие показатели производительности в тех организациях, руководители которых владеют четырьмя и более стилями, прежде всего авторитетным, демократичным, отеческим и наставническим. Талантливые руководители легко переключаются с одного стиля на другой в зависимости от ситуации — мы не раз видели это и в гигантских корпорациях, и в небольших молодых компаниях. Некоторые лидеры — в первую очередь ветераны бизнеса — прекрасно сознают, когда и как они используют эту технику, другие, по их словам, действуют по наитию.

Очень важно, что опытные руководители в каждый конкретный момент не выбирают стиль управления механически из какого-то реестра — у них это получается естественно и гармонично. Они тонко чувствуют реакцию окружающих и достигают наилучших результатов гибко, интуитивно приспосабливая свой стиль к тем или иным обстоятельствам.

Джоан возглавила ключевое подразделение глобальной продовольственной компании, когда оно переживало тяжелейший кризис — уже шесть лет подряд не достигало запланированного увеличения прибыли, а в последний год недополучило $50 млн. Моральное состояние руководства было ужасным, в подразделении царила атмосфера недоверия и взаимного недовольства. Джоан начала коренную реорганизацию, мастерски применяя разные стили управления. С самого начала она понимала, что ей нужно за короткое время добиться убедительных результатов, а поэтому, чтобы понять причину кризиса, необходимо поговорить с основными сотрудниками — прежде всего выслушать их мнение.

В первую неделю Джоан поочередно приглашала топ-менеджеров побеседовать за обедом или ужином. Она хотела выяснить, как каждый понимает сложившуюся ситуацию, причем главным образом ее интересовал сам собеседник, а не его оценки. Джоан использовала преимущественно отеческий стиль — разговор шел о личной жизни, мечтах и надеждах людей.

Применяла она и наставнический стиль, пытаясь помочь новым подчиненным добиться своих целей. В частности, один из менеджеров рассказал ей о своей проблеме — коллеги несправедливо, по его мнению, считали, что он не умеет работать в команде. Джоан поняла, что имеет дело с талантливым сотрудником, пообещала следить за его работой и приватно указывать ему на его действия, мешающие вписаться в коллективе.

После недели бесед с глазу на глаз Джоан, чтобы сплотить команду, устроила трехдневную выездную конференцию для всего руководства. В первый день она умело применила демократичный стиль, попросив всех участников свободно поделиться своим представлением о том, каким образом выйти из кризиса, и открыто говорить о своих разочарованиях и обидах. На следующий день каждый топ-менеджер должен был предложить три конкретные меры по улучшению ситуации. Как и ожидала Джоан, участники начали активно выдвигать идеи. При обсуждении высказанных идей команда быстро пришла к согласию относительно первостепенных задач, в частности сокращения затрат. Фактически Джоан добилась своей цели — соучастия топ-менеджеров. Теперь, когда будущее компании было определено, Джоан переключилась на авторитетный стиль управления и придерживалась его несколько месяцев. Она закрепила за каждым исполнителем конкретную задачу и возложила на него ответственность за ее осуществление. Например, подразделение уже какое-то время снижало цены на продукцию, хотя объем производства не увеличивался. Решить проблему можно было единственным способом — повысить цены, но прежний вице-президент по сбыту этого не делал. Упорядочить цены Джоан поручила новому вице-президенту. Она часто напоминала команде о новой стратегии подразделения и о том, как важна роль каждого сотрудника в успехе, но если чувствовала, что кто-то из сотрудников не справляется со своими обязанностями, переходила к принуждающему стилю.

В итоге изменился климат, люди стали предлагать инновации, с интересом обсуждать новые цели и стратегию подразделения, гордясь своим вкладом в осуществление общей мечты. Через семь месяцев после прихода Джоан годовая прибыль подразделения превысила запланированную на $5 млн.

Расширяя свой репертуар

Конечно, лишь очень немногие руководители имеют в своем арсенале все шесть стилей управления, еще меньше тех, кто умеет к месту использовать каждый из них. Когда мы в ходе исследования рассказывали менеджерам об особенностях стилей, они чаще всего говорили, что владеют в лучшем случае двумя. Более того, по их мнению, применять все шесть было бы неестественно.

Понять их можно, но в некоторых случаях выход найти довольно просто. Например, руководитель может взять в свою команду людей, которые управляют в ином стиле, чем он. Именно так сделала вице-президент одной производственной компании, управлявшая главным образом в отеческом стиле. Она постоянно была в разъездах: встречалась с директорами заводов, обсуждала с ними их проблемы, показывая, как важен для нее каждый сотрудник. Решение всех стратегических вопросов она поручила заместителю, отлично разбиравшемуся в тонкостях производственного процесса и предпочитавшего авторитетный стиль, а в поездках ее неизменно сопровождал специалист — приверженец эталонного стиля.

Но более надежным мне представляется другой путь — расширять свой репертуар и освоить как можно больше стилей. Руководителю нужно прежде всего понять, с какими особенностями эмоционального интеллекта связаны стили, которыми он не владеет, и начать развивать их.

Например, руководитель-«отец» — человек общительный, умеющий сопереживать и налаживать личностные связи. Он чувствует, что испытывают его подчиненные, чутко реагирует на их эмоциональное состояние, улучшая тем самым взаимопонимание, умеет вовремя сказать нужное слово.

Поэтому, если руководитель, владеющий эталонным стилем, хочет освоить еще и отеческий, ему нужно научиться сопереживать, общаться и выстраивать взаимоотношения. А руководитель, привыкший управлять в авторитетном стиле и осваивающий демократичный стиль, должен развить способность к сотрудничеству и общению. Вероятно, кому-то эти советы покажутся труднореализуемыми (легко сказать: «Возьми и изменись!»), но развить эмоциональный интеллект можно специальными упражнениями (см. врезку «Как развить эмоциональный интеллект»).

От искусства к науке

Наверное, никогда не будет точной науки, которая подробно объяснит, как управлять взрослыми или воспитывать детей. Тем не менее люди, занимающиеся и тем и другим, знают ответы на многие вопросы. В последние годы научные исследования в области генетики и психологии существенно помогли родителям повысить их «производственные показатели». Хочется надеяться, что благодаря нашему исследованию руководители лучше поймут, как эффективно руководить людьми. И, пожалуй, самый важный вывод исследования заключается в следующем: успех во многом зависит от самих лидеров.

Деловая среда постоянно меняется, и руководитель должен соответствовать своему времени. День за днем оттачивать свое ремесло, чтобы, подобно высококлассному гольфисту в нужный момент извлечь на свет нужную клюшку — стиль — и мастерски его применить. Финансовые результаты не заставят себя ждать.

Как развить эмоциональный интеллект

В отличие от показателя IQ, который в основном определяется генетикой и с детства почти не изменяется, развить свой эмоциональный интеллект можно в любом возрасте, если специально заниматься этим. Ваши усилия щедро окупятся. Вот пример из жизни.
Джек, директор по маркетингу одного подразделения глобальной корпорации, — типичный руководитель эталонного стиля: энергичный и талантливый специалист, он неустанно придумывает, как работать по-новому, вмешивается в работу подчиненных, которые, как ему кажется, не успеют сдать работу в срок, и пытается сделать все за них. Джек грубо отчитывает сотрудников, результаты которых не соответствуют его стандартам, и приходит в ярость, если они хоть на йоту отклоняются от установленных им процедур.

Легко догадаться, что его руководство разрушительно воздействовало на организационный климат и финансовые результаты подразделения. Видя, что на протяжении двух лет показатели только ухудшаются, начальник Джека предложил ему воспользоваться услугами коуч-консультанта. Джек был от этого не в восторге, но, поскольку речь шла о его карьере, согласился.

Приглашенный консультант специализировался на развитии эмоционального интеллекта. Он начал с традиционной «переоценки» Джека по методу 360-градусного обзора, чтобы выявить конкретные недостатки начальника. Самые талантливые руководители, если и переоценивают свои возможности, то, как правило, не более чем в одном из аспектов эмоционального интеллекта, а посредственные руководители чаще всего переоценивают себя сразу по крайней мере в четырех областях. Джек не попал в категорию посредственных, хотя он поставил себе более высокие оценки, чем его прямые подчиненные. Хуже всего, по мнению подчиненных, у Джека обстояли дела с эмоциональным самоконтролем и сопереживанием.

Поначалу Джеку было трудно воспринять полученную информацию. Но затем консультант объяснил, что из-за этих недостатков Джек не может применять эффективные стили управления, в первую очередь авторитетный, отеческий и наставнический. Джек осознал, что его успешная карьера в компании продолжится, только если он сам исправится. Понимать эту связь очень важно. Занятия по развитию эмоционального интеллекта занимают обычно не один месяц, и если человек не осознает ценности самосовершенствования, он просто не станет тратить на это силы и время.

Сосредоточившись на своих недостатках, Джек вместе с консультантом составил план работы над собой. Выяснилось, что в спокойные минуты Джек вполне мог сопереживать другим, но едва появлялась проблема, он становился раздражительным и нетерпимым, не слышал подчиненных именно тогда, когда сам больше всего нуждался в их совете. Соответственно, план предусматривал тренировки именно в трудных ситуациях.

Перемена далась Джеку нелегко, но со временем он все же научился в трудные минуты держать себя в руках и вступать с людьми в диалог. Хотя он по-прежнему часто не соглашался с собеседниками, они по крайней мере могли высказать свою точку зрения. Попутно Джек учился поощрять подчиненных за хорошо сделанную работу и по заслугам отмечать их вклад в общее дело. Кроме того, он запретил себе постоянно вмешиваться в их работу.

Джек встречался с консультантом раз в неделю, и они вместе подробно обсуждали его достижения. Часто Джек признавался, что по-прежнему иногда прерывает подчиненных, выполняет за них работу, срывается на крик. Они вдвоем подробно анализировали каждый случай, определяли, что спровоцировало очередной промах, и обсуждали меры, которые предотвратили бы повторение подобного в будущем.

Через полгода занятий Джек добился ощутимого прогресса. Если раньше он срывался каждый день, то теперь — не чаще одного-двух раз в месяц. Заметно оздоровился моральный климат в подразделении, а вслед за ним стали улучшаться и финансовые показатели.

Почему на совершенствование эмоционального интеллекта уходят месяцы? Потому что этот процесс затрагивает не только неокортекс — новые области коры головного мозга, — но и глубинные мозговые центры. Неокортекс, отвечающий за мышление и освоение технических знаний, «обучается» очень быстро, чего нельзя сказать о глубинных областях, отвечающих за эмоции. Чтобы новая манера поведения прочно усвоилась, эмоциональным мозговым центрам необходимо многократное и длительное повторение. А совершенствование эмоционального интеллекта во многом сродни искоренению старых привычек. Чем чаще повторяется некая поведенческая модель, тем основательнее она закрепляется в соответствующих отделах мозга. В результате этих повторений новая модель поведения в какой-то момент станет стандартной, и мозг будет применять ее «по умолчанию». Когда Джеку таким образом удалось наконец освоить нужные стили, эти стили начали автоматически включаться в подходящий момент, что пошло на пользу и ему самому, и всей компании.

Об Авторе:

Дэниел Гоулман (Daniel Goleman) — консультант компании HayGroup, сопредседатель Консорциума по исследованию эмоционального интеллекта в организациях, действующего в рамках магистратуры профессиональной и прикладной психологии университета Ратджерс (Пискатауэй, штат Нью-Джерси); автор книг «Эмоциональный интеллект» (Emotional Intelligence. Bantam, 1995) и «Работа с эмоциональным интеллектом» (Working with Emotional Intelligence. Bantam, 1998).

Источник: hbr-russia.ru

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *


семь + 6 =

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>